PUBLICATIE VAN DE RIJKSOVERHEID d.d. 15 april 2011
Arbeidsconflict van warm naar koud (bijdrage Loket Conflictbemiddeling Rijk)
Loket Conflictbemiddeling Rijk (LCR)
Doelstelling van het Loket Conflictbemiddeling Rijk (LCR), opgericht in 2007 en onderdeel van EC aj, is het ondersteunen van de medewerkers (waaronder de leidinggevenden) van de departementen bij het oplossen van arbeidsconflicten door middel van conflictbemiddeling in plaats van de (juridische) procedure van de Algemene wet bestuursrecht.
Naast de organisatie en uitvoering van conflictbemiddeling wil het LCR haar (schat aan) ervaringen delen met de departementen. Dit keer gaat het over het omslagpunt wanneer een conflict van warm in koud verandert.
Wim Koning, één van de mediators die voor het LCR werkzaam is, werkte samen met enkele andere LCR-mediators, zijn ervaring in onderstaand artikel uit.
Arbeidsconflict van warm naar koud
Omslagpunt waarbij serieuze (financiële en emotionele) schade wordt aangericht
Er was eens.....een departement, waar Alex als nieuwe algemeen leidinggevende werd aangesteld. In de eerste weken van zijn inwerkperiode inventariseerde Alex de lang lopende probleemdossiers. Zo kreeg hij het dossier van Frits Plevier voor zich. Frits is één van de directeuren, woont en werkt in Apeldoorn en is verwikkeld in een al jaren lopend arbeidsconflict. Alex leest het dossier, besluit om Frits persoonlijk te bellen en maakt een afspraak. Een paar dagen later reist Alex af naar Apeldoorn. Hij hoort Frits aan, laat alle informatie op zich inwerken en rijdt na een uur luisteren weer terug naar Den Haag. Later zal blijken dat in dit uur, een al zes jaar durend en kostbaar arbeidsconflict voor 80% is opgelost.Het klinkt als een sprookje, maar het is een waar gebeurd verhaal, waarbij de namen en locaties geanonimiseerd zijn.
Het conflict waar Frits in is beland, kom ik als mediator vaker tegen bij grote
arbeidsorganisaties. En dan doel ik niet op de manier waarop de algemeen leidinggevende
Alex zelf de stap tot een oplossing heeft gezet. Maar dan bedoel ik de wijze waarop dit
conflict zich heeft ontwikkeld.
Het begint met een meningsverschil tussen Frits en zijn toenmalige leidinggevende.
Frits functioneerde als directeur jarenlang naar ieders tevredenheid. Na de verkiezingen
vertrok de desbetreffende minister en verviel een groot gedeelte van Frits zijn werkzaamheden.
Er was een aantal onduidelijke afspraken gemaakt over de nieuwe positie die Frits kreeg.
Hij ging daarover in overleg met zijn direct leidinggevende. Twee mensen die met elkaar van
mening verschilden, maar in gesprek waren. Gesprekken waar de emoties af en toe hoog opliepen.
We zouden kunnen zeggen dat de sociaal- emotionele temperatuur in dat stadium nog warm was.
In de gesprekken tussen Frits en zijn leidinggevende werd echter geen oplossing gevonden.
De gesprekken verhardden. Standpunten werden aangescherpt, juridische munitie werd verzameld,
(bezwaar)procedures werden opgestart en in de omgeving werd steun gezocht.
Voordat men er erg in had was men in gevecht.
Tot zover niets bijzonders, zou je zeggen. Een escalatie van een conflict volgens het boekje
(zie de Escalatieladder van Friedrich Glasl")
Het omslagpunt binnen grote arbeidsorganisaties
Vaak wordt onnodige schade aangebracht in het stadium van een conflict waar partijen er zelf niet meer uit kunnen komen. Want in deze fase, waar bij kleine en middelgrote organisaties dezelfde mensen bij het conflict betrokken blijven, veranderen conflicten bij grote werkgevers vaak van eigenaar.De geldende (bezwaar)procedures worden opgestart. Aan de ene kant hebben we dan nog steeds de werknemer, maar aan de andere kant krijgt de werknemer te maken met een gezichtsloze organisatie als partij. De conflictsituatie tussen twee mensen verandert dan in een situatie tussen een mens en een instituut. Ofwel: tussen een mens en meestal wisselende functionarissen die procedures uitvoeren.
De sociaal-emotionele temperatuur verandert nu van warm naar ijskoud.
Wanneer we die fase weer vergelijken met een kleinere organisatie, dan wordt daar het aantal deelnemers soms uitgebreid met adviseurs, maar de eigenaren van het conflict blijven persoonlijk betrokken. Je zou daar in zo'n geëscaleerde situatie nog steeds kunnen spreken over een warm conflict.
Binnen grote arbeidsorganisaties is veel winst te behalen door het omslagpunt waarop de
temperatuur verandert van 'warm naar koud', te kennen en te vermijden.
Niet alleen winst in de betekenis van besparing van geld, tijd en imago, maar ook winst
in het minder beschadigen van personen.
Van warm naar koud
Het meningsverschil uit mijn voorbeeld, tussen Frits en zijn vorige leidinggevende, escaleerde. P&O-adviseurs en interne juristen werden er bij betrokken en startten de standaardprocedures op. Frits kreeg steeds minder te maken met degene waar hij initieel mee in conflict was geraakt. Ongemerkt ontwikkelde de relatie van 'mens tot mens' zich tot een relatie van 'mens tot organisatie'.Het omslagpunt van warm naar koud.
Frits heeft geen idee meer met welke persoon hij nu in gevecht is. In de jaren die daarop volgen sleept de strijd om het gelijk van de ingenomen standpunten zich voort. Frits creëerde in die tijd zijn eigen functie. Hij bedacht veelal zijn eigen opdrachten en rapporteerde daarbij ook nog eens aan zichzelf.
Van koud naar warm
De nieuwe algemeen directeur van Frits heeft de moeite genomen om naar Frits toe te gaan en rijdt naar Apeldoorn. Hij begint dit gesprek met de vraag: "Hoe is het met je?"Later zou Frits zeggen dat het feit dat iemand interesse in hem toonde, de moeite nam om naar Apeldoorn te komen en zijn kant van het verhaal wilde horen, voor minstens 80 procent heeft bijgedragen tot het bereiken van een oplossing.
De eigenaars van het conflict worden weer mensen. Er ontstaat weer ruimte voor het uitwisselen van gevoelens en emoties, waardoor de temperatuur van koud naar warm verandert.
De mediation werd gestart en mijn belangrijkste taak als mediator was om die warmte vast te houden. De mediationgesprekken zijn goed verlopen. De opgelopen schade in al die jaren was echter zo groot, dat er uiteindelijk een regeling getroffen is waarbij Frits de organisatie verlaten heeft.
Psychologische benadering
In een warm conflict spelen de emoties een belangrijke rol. Ze worden her- en erkend. En in een koud conflict draait het om de ratio. De GZ-psycholoog, trainer en mediator George Smits, zegt daar het volgende over:"Onze hersenen bestaan uit verschillende gebieden, waaronder de cortex en het limbische systeem. In de cortex wordt informatie uit de rest van het lichaam ontvangen, geanalyseerd en geïnterpreteerd. Vervolgens wordt deze geïnterpreteerde informatie in de cortex weer omgezet in gedachten (innerlijke spraak en mentale beelden) en concrete aansturingen van het lichaam (spreken en handelen).
Het limbisch systeem is een systeem in de hersenen dat betrokken is bij emotie, motivatie, genot en het emotioneel geheugen. Wetenschappelijk is aangetoond, dat wanneer het limbisch systeem over geactiveerd is, de cortex moeilijker bereikbaar is. Het rationeel denken is dan nagenoeg onmogelijk. Op een schaal van één (weinig emoties) tot tien (veel emoties) kun je zeggen, dat een score in het limbische systeem van onder de vijf, de cortex weer enigszins bereikbaar wordt."
Dat betekent in een conflictsituatie aan de ene kant een mens die gevangen zit in zijn emoties en aan de andere kant een vertegenwoordiger van de organisatie die inzet op ratio. Daardoor ontstaat een strijd tussen de cortex en het limbisch systeem.
Zolang het limbisch systeem bij één van de partijen nog op volle toeren draait, zullen ze elkaar nooit kunnen bereiken. Het gevolg is een patstelling in het conflict. Een strijd die niet te winnen is wanneer er niet eerst een verbinding tussen die twee werelden wordt gelegd.
Wanneer we met deze wetenschap teruggaan naar mijn voorbeeld, dan kun je zeggen dat er in het
begin van het conflict begrip en aandacht was voor de emoties. Frits en zijn toenmalig
leidinggevende zijn samen in het conflictproces terechtgekomen. Hierbij gingen ze ieder op hun
eigen manier om met de emoties van zichzelf en van de ander. Zodra ze er samen niet uitkwamen
en procedures en de specialisten, zoals P&O en/of juristen, het van de leidinggevende
overnamen, kwam de nadruk te liggen op een strijd tussen de ratio en de emoties.
Aan de ene kant Frits, waar de emoties nog een belangrijke rol spelen en aan de andere kant
mensen die vaak uitsluitend vanuit hun kennis en verantwoordelijkheden kunnen handelen.
Een strijd tussen de cortex en het limbisch systeem. Een strijd die veelal alleen door één
van de partijen te winnen is op basis van macht.
Vaak een kostbare winst met veel emotionele schade.
In ons voorbeeld heeft de nieuwe algemeen directeur Alex met zijn bezoek aan Frits ervoor
gezorgd, dat er een verbinding tot stand kwam. Frits werd als het ware weer in staat gesteld om
ook het andere gedeelte van zijn hersenen te kunnen gebruiken.
Sociale en financiële winst
Welke lessen vallen hieruit te trekken? Wat gebeurt er precies binnen uw organisatie rond dat omslagpunt van 'warm naar koud' en is dat te voorkomen of te verzachten?Al snel zal duidelijk worden dat ook nu weer geldt dat 'het overal anders is'. Elke organisatie en elke afdeling binnen die organisatie heeft zijn eigen manier om met conflicten om te gaan. In het ene geval lijkt het verstandiger om eerst aandacht te besteden aan de basisbeginselen van het voorkomen van negatieve conflicten, terwijl men ergens anders al een aantal stappen heeft gezet bij het invoeren van bijvoorbeeld conflictmanagement.
Verder zullen in de ene cultuur oplossingen gezocht worden in bijvoorbeeld het aanpassen van procedures, terwijl ergens anders wordt uitgekeken naar een workshop 'van warm naar koud'. Eén ding is zeker: er is veel geld en persoonlijke schade te voorkomen bij arbeidsconflicten, wanneer er binnen grote organisaties anders omgegaan wordt met het omslagpunt van 'warm naar koud'. Het zou al een hele winst zijn wanneer betrokkenen zich van dit omslagpunt bewust zijn. Wist u trouwens dat een gemiddeld arbeidsconflict zo'n €45.000,- kost?
De meeste kosten vallen onder de categorie 'verborgen kosten'. Ze drukken veelal niet op een specifieke afdeling en worden daardoor alleen verwerkt in het totaalbudget van de organisatie . De noodzaak om op basis van kostenbesparing in te grijpen, zal dan alleen op dat niveau kunnen ontstaan.
Een maatwerkoplossing
De conclusie is dat er geen standaardoplossing te bedenken is op welke manier er winst met de hierboven omschreven ervaring te behalen is. Er zal eerst een aantal vragen beantwoord moeten worden. Hoe gaat uw organisatie nu met conflicten om? Is er aandacht voor de grondbeginselen van conflictmanagement? Of, is het nuttig om P&O-ers en managers door middel van een workshop over 'warm en koud', bewust te maken van de winst die er te behalen is? Misschien de standaardprocedures bijstellen? Is het benoemen van een onafhankelijke conflictcoach, die in het bijzonder verantwoordelijk is voor de voortgang en temperatuur, verstandig? Of.......... In ieder geval een onderwerp om eens bij stil te staan.
Wim Koning
Doornveld
Gecertificeerd NMI-mediator (arbeids- en zakelijke conflicten, www.doornveld.nl).