Conflicten in een organisatie. Kenmerken, oplossingen en kosten

Conflicten binnen een organisatie en de kosten

In dit hoofdstuk zijn een aantal onderwerpen uitgewerkt die betrekking hebben op conflicten binnen arbeidsorganisaties.


Conflicten binnen een organisatie

Een flinke ruzie binnen een bedrijf over taken en budgetten kan heel verhelderend werken. Verantwoordelijkheden en doelstellingen kunnen daardoor worden aangescherpt. Elke manager is 20% - 30% van de tijd bezig met het oplossen van dit soort meningsverschillen.
Volgens een onderzoek van de heer Brown in Amerika, zorgt een goede balans in het conflictniveau binnen een organisatie, voor een beter resultaat. Het Teamrolmodel van Meridith Belbin is hier voor een belangrijk deel op gebaseerd. Het 'ideale' team bestaat volgens Belbin uit mensen die elkaar aanvullen met hun verschillende eigenschappen. Verschillende karakters, die ook wel eens zullen (en moeten!) botsen. In arbeidsmediations, samenwerkings- of teamconflicten, willen de mediators van Doornveld nog wel eens gebruik maken van Belbin Teamrollen.
Nadat partijen een vragenlijst hebben ingevuld, wordt er een rapport samengesteld waarin de betrokkenen hun eigen sterktes én de sterktes van de ander kunnen lezen. Het rapport omschrijft tevens de valkuilen in de samenwerking. Zo'n onafhankelijke spiegel, kan in sommige conflicten het breekijzer zijn waarmee de onderlinge communicatie weer opgang kan worden gebracht. (Voorbeelden uit de Teamrol-praktijk)
Ga voor meer informatie over Belbin Teamrollen naar www.interplace.nl

We kunnen spreken van een conflict wanneer de betrokken partijen zich gaan verschuilen achter hun standpunten. Vanaf dat moment kan het meningsverschil escaleren tot een situatie waarbij de partijen de regie over een oplossing verliezen, de relaties worden beschadigd en een negatieve invloed heeft op de directe omgeving en het resultaat van de organisatie.

Waarschijnlijk vormen onopgeloste conflicten van en met werknemers tegenwoordig de grootste kostenpost die verlaagd kan worden en het is waarschijnlijk de post waar de minste aandacht aan wordt besteed.

Vastgesteld is dat 65%* van de functioneringsproblemen wordt veroorzaakt door verstoorde verhoudingen tussen de werknemers en niet omdat individuele werknemers tekort schieten in vaardigheden of motivatie.

Wederzijdse afhankelijke relaties op de werkplek zijn een vruchtbare voedingsbodem voor conflicten. Organisaties zijn ware lusthoven waarin talrijke variëteiten van dit soort onkruid kunnen gedijen.

Top

Winst met behulp van mediation

Om de kosten te verminderen die een gevolg zijn van conflicten binnen uw organisatie, kan een groot pakket aan maatregelen genomen worden. Deze zijn ruwweg te verdelen in twee categorieën;

A: Het oplossen van de geëscaleerde conflicten.
B: De conflicten in een vroeg stadium (h)erkennen en aanpakken.

Ad A: Het oplossen van de geëscaleerde conflicten.
Om het verschil duidelijk te maken, vergelijk ik een geëscaleerd conflict met een beginnende of al uitslaande brand.

Bij een brand is het verantwoordelijke personeel geïnstrueerd hoe te handelen, ze bellen het alarmnummer 112 of slaan ‘het ruitje in en drukken op de rode knop’. De professionals van de brandweer komen in actie en proberen de schade voor u zo veel mogelijk te beperken.

Het inschakelen van een externe mediator verloopt niet anders. In grote lijnen dient het personeel geïnformeerd en/of geïnstrueerd te worden. Procedures worden vastgelegd. Het telefoonnummer(s) van één of meerdere externe mediator(s) is bekend en de mediator probeert de schade voor de betrokken partijen zoveel mogelijk te beperken.

Bel voor een kennismakingsgesprek Doornveld Mediation: 055-5064418 of stuur een e-mail: info@Doornveld.nl

Ad B: De conflicten in een vroeg stadium (h)erkennen en aanpakken.
Heeft u er voor gezorgd dat uw organisatie goed voorbereid is op een brand (ad a) of heeft u de mensen binnen de organisatie zo voorbereid dat ze adequaat reageren op een mogelijk begin van een brand (ad b)?

Bij het voorkomen van brandschade, kunt u kiezen uit een groot scala aan mogelijkheden. Van rookmelders, brandslangen, branddeuren, instructie en opleiding van personeel... enz. tot het opzetten van een eigen bedrijfsbrandweer. Hoe zeker wilt u zijn dat eventuele brandschade minimaal is?

Zo ook bij interene conflicten. Hoe zeker wilt u ervan zijn dat de kosten, die een gevolg zijn van conflicten binnen uw organisatie, minimaal zijn? Naast het contact met een externe mediator(s), kunt u dan bijvoorbeeld kiezen uit het vastleggen van mediation in procedures, arbeidsovereenkomsten en leveringscontracten, het invoeren van conflictmanagement. P&O-ers of leidinggevende informeren over de beste interventie bij een bepaalde situatie (‘doorverwijzers’), doe-het-zelf-mediation... enz. tot aan het aanstellen van professionele mediators ‘in huis’.

Doornveld organiseert workshops voor 'doorverwijzers', afgestemd op uw organisatie.
Bel voor een vrijblijvende informatie: 055-5064418 of e-mail: info@Doornveld.nl

Top

Mediation en arbeidsorganisaties

In de afgelopen jaren hebben verschillende organisaties mediation met wisselend succes in de organisatie geïmplementeerd. Op basis van onze ervaringen blijkt, dat wanneer mediation als 'geïsoleerde' interventiemethode aan de organisatie wordt aangeboden, de resultaten laag zullen zijn. Maatwerk is hierbij het sleutelwoord.

De eerste keuze die gemaakt dient te worden sluit aan op datgene wat hierboven (Winst met behulp van mediation) beschreven staat. Gaat mediation ingezet worden als:
1. Vangnet en/of als
2. Managementinstrument.

Ad1. Vangnet
Het 'rechtbankmodel'. Geëscaleerde conflicten komen in het algemeen terecht op het bord van de rechter. Binnen arbeidsorganisaties (in eerste instantie) bij de klachtencommissie, de bezwarencommissie, de Arbo-arts of bijvoorbeeld bij de P&O- functionaris. Wanneer er voor gekozen wordt om mediation alleen als vangnet in te zetten bij geëscaleerde conflicten, zal het beleid, de procedures, de opleidingen en voorlichting daarop geconcentreerd moeten worden.

Ad2. Managementinstrument.
Naast het inzetten van mediation als vangnet, kan mediation ook ingezet worden als extra managementinstrument. Naast de reeds bestaande interventiemogelijkheden krijgen leidinggevende en de medewerkers een extra mogelijkheid aangeboden om conflicten op te lossen.
De ervaring leert dat veel leidinggevende, mediation als overbodig of bedreigend ervaren. "Het oplossen van conflicten hoort bij mijn werk en doe ik al jaren". Met deze uitspraak heeft men al het gelijk van de wereld. Aan die eigen taak en verantwoordelijkheid veranderd ook niets; men krijgt er alleen een extra instrument bij!
Bij de kennismaking met mediation zal daarom aan dit bezwaar de nodige aandacht besteed moeten worden. Wij doen dat in onze workshop "Wat is de meerwaarde van mediation?".

Het implementeren van mediation als onderdeel van Conflictmanagement in een organisatie, is een maatwerk operatie en dient vanuit de top van de organisatie gedragen te worden. Graag zouden we onze ervaringen met u willen delen. Bel voor een vrijblijvende afspraak met Wim Koning, 055-5064418.

Top

Workshop: "Wat is de meerwaarde van mediation?"

Om optimaal te kunnen profiteren van de vele voordelen van mediation bij arbeidsconflicten, zal mediation door de organisatie als een extra hulpmiddel geaccepteerd dienen te worden. P&O-ers en leidinggevenden zullen zich ervan bewust moeten zijn dat het een instrument is naast de andere interventiemethodes.

"Dat doe ik zelf al jaren, het is een onderdeel van mijn vak", is ëën van de bezwaren die ik veel hoor wanneer ik met leidinggevenden over mediation praat. En gelijk hebben ze. Wat zou de meerwaarde voor hen dan kunnen zijn?

De workshop ‘Wat is de meerwaarde van mediation’ geeft antwoord op de vragen:

  • Wat is mediation? Theorie + videodemonstratie
  • Welke plaats heeft mediation binnen deze organisatie? Een korte inleiding over conflictmanagement.
  • Wat is mijn rol? Zelf doen of verwijzen? Hierbij wordt behandeld in welke situatie, welke interventiemethode de meeste winst oplevert.
  • Aan het eind van de workshop wordt een checklist aangeboden. Een hulpmiddel om te kunnen bepalen welke interventie het beste past bij een specifieke situatie.

De workshop (maximaal 12 deelnemers) duurt 4 uur en wordt afgestemd op uw organisatie.

Bel voor een vrijblijvende afspraak met Wim Koning: 055-5064418

Top

Functies van het conflictmanagementsysteem


Auteurs: Lenka Hora Adema en Govert-Jan Huurman
(Download als PDF-document)

SIGNALERING

Doelen: Tijdig onderkennen van een conflict en het voorkomen dat het conflict verergert.

Beschrijving en toelichting:

  • Wees attent op signalen; observeer en herken escalerend gedrag, bijvoorbeeld met behulp van de escalatieladder van Glasl. (De escalatieladder.Download PDF.)
  • Voer proactief een verkennend gesprek met de betrokkene(n) bij het conflict
  • Biedt in de organisatie actief gelegenheid om onvrede te uiten/beginnende conflicten te benoemen: constructieve feedback
  • Schakel tijdig derden in

    • Voorbeelden van signalen bij conflicten tussen individuen

  • Niet meer met elkaar spreken of elkaar (volstrekt) negeren
  • Elkaar bij voortduring tegenspreken of zelfs kwaadspreken over elkaar
  • Bewust elkaar ondermijnen of niet samenwerken, met de ondergang van het team tot gevolg

    • Voorbeelden van signalen bij conflicten tussen groepen

  • Subgroepvorming of pressiegroepen, die gescheiden bijeenkomsten organiseren, terwijl de onderwerpen de gehele organisatie betreffen
  • Praten in ’wij‘- en ’zij‘-termen
  • Een groep buitensluiten van het organiseren van een evenement, dat iedereen behelst
  • Hanteren van bedreigende slagzinnen of symbolen om het gelijk van de eigen groep en het ongelijk van andere groepen te benadrukken

    • DIAGNOSE

    Doelen: Het in kaart brengen van de situatie en het komen tot de juiste maatregelen om te deëscaleren en het conflict op te lossen.

    Beschrijving en toelichting:

    Houdt bij het stellen van een conflictdiagnose rekening met het antwoord op de volgende vragen (het 7-1 model van Euwema 2006):

  • Issues:Wat zijn de kwesties die bij het conflict spelen?
  • Individuen: wie zijn de partijen?
  • Interdependentie: welke relatie hebben partijen?
  • Interactie: Hoe gedragen beide partijen zich en hoe reageren ze op elkaar?
  • Implicaties: wat zijn de uitkomsten van de interactie in termen van (de)escalatie en concrete oplossingen?
  • Instituties: in welke context speelt het conflict?
  • Interventies: welke interventiemogelijkheden zijn aanwezig en al of niet benut?
  • Houdt bij het diagnosestellen ook rekening met de conflictinhoud, het conflictproces en de conflictcontext

    • CONFLICTINHOUD - CONFLICTPROCES - CONFLICTCONTEXT

    Conflictinhoud
    Waar gaat het conflict over; in welke conflictsfeer kan het conflict worden geplaatst? Daarbij worden onderscheiden: taak- en organisatiesfeer, sociaal-emotionele sfeer, visie¬- en inzichtsfeer en belangensfeer.

    Conflictproces
    In welke escalatiefase is het conflict te plaatsen ? (Download PDF. De escalatieladder.)

    • Fase 1: win-win: partijen zijn zich bewust van spanning en gaan er beheerst mee om; samenwerking wordt nagestreefd, doch er zijn niet-zakelijke irritaties.
    • Fase II: win-lose: niet-zakelijke irritaties nemen de overhand, sociaal-emotioneel con¬flict, winnen of verliezen is de kernvraag geworden.
    • Fase III: lose-lose: hevige confrontaties worden niet vermeden; men behandelt elkaar niet meer als personen.

    Conflictcontext
    In welke context/cultuur speelt het conflict? De conflictcontext wordt bepaald door de specifieke cultuur van de betreffende Justitie-organisatie.

    • cultuur: welke dominante waarden leven er in de organisatie?
    • uitingsvormen: hoe uiten deze waarden zich concreet?
    • conflictstijl: hoe wordt er gereageerd als er een conflict is?
    • conflicten: hoe zien de conflicten eruit als gevolg van een en ander?
    • oplossingen: welke oplossingen horen daarbij?

    INTERVENTIE

    Doelen: Deëscaleren en oplossen van het conflict. Beschrijving en toelichting:

    Stel een interventieplan op, op basis van de gestelde diagnose en voer het uit. De vorm van het interventieplan is uiteraard afhankelijk van de persoon of organisatie die de diagnose heeft gesteld of tot interventie overgaat. Denk daarbij bijvoorbeeld aan het verschil tussen een collega op de gang die op eigen initiatief probeert te bemiddelen in een conflict of een vertrouwenspersoon die door een van de conflictpartijen is benaderd. Maak zoals bij de diagnose ook hier onderscheid tussen de conflictinhoud en het conflictproces.

    Gericht op het conflictinhoud
    1. Stel een organisatiekundig interventieplan op als:

    • er sterke verwevenheid is met organisatorische aspecten;
    • er op de afdeling en/of binnen het team vaker soortgelijke problemen of conflicten voorkomen.

    2. Stel een individugericht interventieplan op als:

    • partij(en) onvoldoende vaardigheden hebben;
    • partij(en) niet in staat zijn tot constructieve gespreksvoering;
    • er psychosociale problemen spelen.

    3. Stel een bemiddelend interventieplan op als:

    • men elkaar nodig heeft voor de oplossing;
    • conflict sterke emotionele lading heeft;
    • conflictproces in fase 1 of II is;
    • partijen bereid zijn tot communicatie en onderhandeling;
    • partijen het probleem niet op eigen kracht kunnen oplossen.

    4. Stel een loopbaangericht interventieplan op als:

    • partijen niet met elkaar verder willen;
    • er is sprake van zeer ernstig verstoorde arbeidsverhoudingen;
    • een conflictpartij teveel ‘besmet’ is om binnen organisatie of afdeling te blijven.

    Gericht op het conflictproces
    Kies afhankelijk van de mate van escalatie uit een van de volgende interventies:

    • Fase I : procesbegeleiding, gespreksfacilitatie, (conflict)coaching;
    • Eind fase I: mediation
    • Fase II : procesbegeleiding, onderhandeling, bemiddeling, (conflict)coaching, mediation;
    • Fase III : specialistische begeleiding, bindend advies, arbitrage, machtsingreep, autoriteitsbeslissing (juridische weg).
    • Eind fase III: mediation.

    EVALUATIE

    Doelen: Kwaliteitsmeting en lering trekken uit.

    Beschrijving en toelichting:

    Gericht op het conflictinhoud
    Ga na welke (organisatorische) maatregelen eventueel getroffen kunnen worden om te voorkomen dat partijen opnieuw – of anderen in gelijke situaties – in conflict raken.

    Gericht op het conflictproces
    Evalueer aan de hand van standaard evaluatieformulieren mondeling of schriftelijk de toegepaste interventie(s) en de daaraan voorafgaande diagnose.
    Entameer zo nodig vervolgacties.

    1 UitgaveConflicthantering nummer 5-2007. Auteurs Lenka Hora Adema en Govert-Jan Huurman. Bij de uitwerking van het conflictmanagementsysteem zijn de volgende bronnen de belangrijkste die zijn gebruikt, te weten: - C.K.W. de Dreu, Bang voor een conflict? De psychologie van conflicten in organisaties, Assen: Van Gorcum 2005. - M. Euwema en E. Giebels, Conflictmanagement, Analyse, diagnostiek en interventie, Groningen: Wolters Noordhoff 2006. - F Huguenin, Conflicthantering en onderhandelen, Effectief handelen bij conflicten en tegenstellingen, Houten: Bohn Stafleu Van Loghum 2.

    Top

    Wat kost een arbeidsconflict?*

    *Gepubliceerd in het Forum voor Conflictmanagement; uitgave juni 2007; SDU uitgevers

    Arbeidsconflicten brengen op allerlei manieren kosten met zich mee, zowel materiële als immateriële kosten voor de direct betrokkenen, de organisatie en voor de maatschappij.

    Uitgangspunt van dit artikel en het onderzoek dat hierin gepresenteerd wordt, is dat conflictmanagement in organisaties pas op de bestuursagenda komt, indien de kosten ‘hard’ gemaakt worden: meetbaar en zichtbaar. Door de financiële kosten en risicos in beeld te brengen, neemt de ervaren noodzaak tot conflictmanagement toe en financiële gegevens bieden ook een betere mogelijkheid tot sturen (vergelijk het belang van ken- en stuurgetallen voor een strategisch HRM-beleid).

    Tot op heden is er voor zover bekend geen systematisch, empirisch onderzoek gedaan naar de financiële kosten van arbeidsconflict en is er geen gevalideerd instrument voor handen om de omvang ervan te berekenen. Om die reden is door ons de ConflictKostenScan ontwikkeld die deze zogenaamde harde kosten in kaart kan brengen.

    Kosten betreffen zowel individu, organisatie als samenleving. Voor het beleid van organisaties zijn de eigen kosten het meest van belang, daarom concentreren we ons hierop. Denk bij kosten voor de organisatie, naast de kosten van verzuim, verloop en verminderde productiviteit, bijvoorbeeld aan de tijd die besteed wordt door de afdeling Personeel & Organisatie (P&O), het management en de juridische afdeling in organisaties. Het doel van dit onderzoek beperkt zich tot het berekenen van de kosten die (grote) organisaties maken als gevolg van individuele, formele arbeidsconflicten. De kosten voor de maatschappij en de overheid worden binnen dit onderzoek buiten beschouwing gelaten.

    Bestaande instrumenten

    Er zijn enkele methoden ontwikkeld die trachten de kosten van arbeidsconflicten in kaart te brengen. De meest bekende is die van Daniel Dana (1999, 2001). Deze pionier op het gebied van conflictbemiddeling benoemt acht factoren die de totale kosten van interne arbeidsconflicten voor organisaties bepalen: verspilde tijd minder goede beslissingen verlies ervaren personeel herstructurering sabotage/diefstal/ schade verminderd plezier in het werk verloren arbeidstijd; medische kosten.

    Dana ontwikkelde deze vuistregels zodat organisaties zelf een globale schatting kunnen maken van de kosten van conflicten. Zijn vuistregels zijn gebruikt voor enkele checklists in Nederland.

    In deze checklists zien we dat zowel harde kosten (bijvoorbeeld medische kosten) als zachte kosten (minder goede beslissingen) worden genoemd. Dit maakt de bepaling van financiële kosten moeilijk. We onderscheiden daarom harde en zachte kosten en richten ons op de harde kosten.

    Hieronder staan de conclusies van dit onderzoek beschreven.

    Wilt u het gehele artikel lezen "Wat kost een arbeidsconflict?"
    Download artkel als PDF-bestand
    Wilt u meer lezen over de methode die dr. D.Dana heeft gepubliceerd?
    Download artikel als PDF-bestand

    Conclusies ‘Wat kost een arbeidsconflict?’

    1. Eerder interveniëren in conflicten loont
      Arbeidsconflicten duren veelal onnodig lang. Bovendien is duidelijk dat de kosten van arbeidsconflict stijgen naarmate het conflict langer duurt. Om deze redenen is het van belang om een conflict vroegtijdig aan te pakken en dan ook vooral snel en actief aan oplossing werken. Dit heeft tenminste drie implicaties.
      • Het is van belang om een arbeidsconflict tijdig te signaleren en het ook te benoemen. Betrokkenen zijn vaak huiverig voor het woord ‘conflict’, maar zodra uitgesproken is dat er sprake is van een conflict kan er actief gezocht worden naar een oplossing.
      • De werkgever neemt de verantwoordelijkheid voor het managen van conflicten, o.a. door het stimuleren van medewerkers zelf om conflicten te melden bij derden; het opstellen van protocollen voor conflicthantering en registratie; het aanstellen van een conflictcoördinator en casemanagement; zorgdragen voor de nodige juridische kennis en ondersteuning voor P&0. Tijdens dit onderzoek is gebleken dat bij P&0 soms weinig juridische kennis is en dat hulp op dit gebied bovendien niet altijd toegankelijk is.
      • De werkgever draagt zorg voor het (sneller) nemen van beslissingen en voorkomt kostbare tussenstappen, zoals functioneel ongeschikt verklaren, waarop de medewerker ziek wordt en alsnog tot exit wordt overgegaan.
    2. Zorg voor conflictdossiers
      De registratie van arbeidsconflicten laat te wensen over. Wil een organisatie beleid voeren op conflictmanagement, dan is de beschikking over adequate gegevens noodzakelijk. Die ontbreken veelal. Een mogelijke werkwijze in grote organisaties is het aanstellen van een conflictcoördinator die de verantwoordelijkheid draagt voor het beleid, registratie en management van de conflicten.

      Als er geregistreerd wordt, is het aan te bevelen om een conflictdossier op te stellen, apart van het personeelsdossier. Dit draagt bij aan een helder en compleet overzicht van het conflict. Dit dossier kan op twee momenten in het conflictproces worden opgesteld, afhankelijk van de inhoud. Het kan zijn dat een leidinggevende dit opstelt als hij/zij een (mogelijke) conflictsituatie waarneemt. De andere optie is dat het dossier wordt opgesteld op het moment dat de eerste melding van het conflict gemaakt wordt bij een interne derde partij. De interne derde die het conflict gaat begeleiden wordt dan verantwoordelijk voor het dossier in de functie van casemanager. De casemanager blijft tot en met de afwikkeling van het conflict contactpersoon voor alle betrokkenen, ook derden, en draagt zorg voor een vlotte procesgang.
    3. Houd exit- en verzuimkosten in de gaten
      De twee grootste posten binnen de financiële kosten van arbeidsconflict zijn in dit onderzoek de exitkosten (56%) en de verzuimkosten (35%); samen verantwoordelijk voor 91% van de conflictkosten. Door een conflict vroegtijdig te signaleren en het direct aan te pakken, verzuim en exit te voorkomen, kan dus het overgrote deel van de kosten voorkomen worden.
    4. Gebruik mediation indien mogelijk
      De resultaten van dit onderzoek bieden een duidelijke aanwijzing dat mediation een kortere doorlooptijd van conflicten tot gevolg heeft en tot meer tot behoud van de medewerker leidt, en daarmee tot lagere conflictkosten. De kosten van zowel interne als externe mediation zijn binnen het totaal bijna marginaal te noemen. Het verdient daarom aanbeveling hier in vroeg stadium gebruik van te maken.
    5. Conflictmanagement als organisatieontwikkeling
      Zelfs binnen twee Nederlandse gebureaucratiseerde organisaties zijn grote verschillen te vinden wat betreft conflictkosten, conflicthantering en conflictregistratie. Kosten zijn blijkbaar te beinvloeden door bedrijfsvoering en management. Van belang is daarom dat conflictmanagementsystemen (verder) ontwikkeld worden. HRM is een gebied dat de afgelopen jaren een sterke ontwikkeling doormaakt. Voor conflictmanagement staat deze ontwikkeling voor de deur. Er is nog weinig onderzoek gedaan naar conflictmanagement als systeem. Dit onderzoek levert daar een bijdrage aan door duidelijk te maken dat de kwaliteit van het conflictmanagementsysteem van invloed is op de kosten van arbeidsconflicten.

      De ConflictKostenScan kan verankerd worden in de organisatie door deze als uitgangspunt te nemen bij het opstellen van een conflictprotocol. De scan verzorgt dan niet uitsluitend inzicht in de financiële kosten van arbeidsconflicten, maar faciliteert de analyse van het interne conflictmanagementsystemen en het gebruik hiervan. Veelal werkt een vergelijking van de financiële resultaten als een goede prikkel voor reflectie en vernieuwing. Dit vraagt bij uitstek intern interdisciplinair overleg, tussen de lijnorganisatie, HRM, en de medische en juridische professionals. Er lijkt wat conflictmanagement betreft nog heel wat winst te boeken.
    Top