In deze twee praktijkvoorbeelden wordt gesproken over de verschillende teamrollen van Belbin. Totaal bestaan er negen verschillende rollen.

Meer informatie over de negen teamrollen. PDF-bestand

Voorbeeld 1: Een reddingsoperatie.

Bedrijf E: Een uitzendbureau, gespecialiseerd in paramedisch per­soneel. Een kleine organisatie, opgericht en opgebouwd door twee enthousiaste mannen, die wonderlijk goed met elkaar samenwerkten. Er was geen specifieke taakverdeling tussen die twee. Maar door de stevige groei van het bedrijf kon zoiets niet uitblijven. Het team werd aangevuld met een vrouw die een voortreffelijk rayonleidster was geweest. Een vrouw niet wie belde heren op goede voet stonden.

Nadat het driehoofdige directieteam officieel was ingesteld, ging de samenwerking met sprongen achteruit. Zo sterk, dat een van de heren na een maand overspannen raakte. Ze besloten op basis van teamrol-principes de taakverdeling te herzien. De twee mannen bleken als volgt te scoren:

• De jongste, de man die zich overspannen had gemeld, bleek een Plant/Monitor te zijn. Een man met een scherp verstand, die veel ideeën aandroeg. Hij was niet altijd even praktisch en ook niet gemakkelijk in de omgang. Maar vanwege zijn grote `brainpower' werden zijn luimigheden hem van harte vergeven.
• De ander was een rauwe, realistische Vormer/Brononderzoeker. Een hartelijke, joviale man, maar wel gespitst op concrete resulta­ten en duidelijke acties. Een perfecte tegenspeler van de Plant/Monitor. Hij kende al zijn registers en mogelijkheden en `bespeelde' zijn talenten als een organist een orgel. Beiden voelden goed aan dat ze zonder elkaar niet veel waard waren. De Plant/Monitor miste ten enenmale de resultaatgerichtheid om uit zichzelf tot iets concreets, te komen. De Vormer/Brononderzoeker miste de originaliteit en de scherpte om zelf ideeën of strategieën te kunnen genereren. Een delicate, bijna symbiotische relatie.
• De vrouw bleek ook een Vormer/Brononderzoeker te zijn. Evenals de oudste man een hartelijk, expressief persoon, resultaat­gericht en ook wel groepsgericht. Maar ze kon zich niet anders opstellen dan als een tweede organist aan hetzelfde orgel. Zonder het ook maar enigszins te willen, verstoorde ze ogenblikkelijk de tere balans van het oorspronkelijke duo, zodat de Plant meteen afknapte.

Het in teamrol-termen zichtbaar maken van deze problematiek bracht direct een oplossing aan het licht. Een oplossing waar ze alledrie, nog onthutst over de gebeurtenissen, mee instemden. De vrouw kreeg een `adjunct'-functie. De communicatie met de Plant/Monitor zou, net als voorheen, alleen via de andere man verlopen. En de beide Vormers/Brononderzoekers zouden hun onderlinge (en goede) samenwerking zoveel mogelijk proberen los te koppelen van die met de Plant/Monitor. Twee onafhankelijke duetten dus.

Na enige tijd herstelde de effectiviteit van het team zich volledig. Een jaar later was dat nog steeds zo.

Voorbeeld 2: Over een herbezinning op een bestaand team.
Bewustwording en bijstelling van verwachtingen.

Bedrijf D: een handelsonderneming in technische apparatuur, voornamelijk op het terrein van multimedia. Een bedrijf met een vaste kern aan vakmensen, die reeds jaren met elkaar optrokken en het bedrijf van de grond af hadden opgebouwd. Maar die volgens de algemeen directeur nog steeds met moeite tot enige gezamenlijk­heid te bewegen waren. De onderlinge communicatie verliep hem veel te indirect. Via zijn persoon, meestal. Terwijl de snelle groei die het bedrijf doormaakte, juist nadrukkelijke eisen stelde aan collectiviteit en doeltreffend overleg. De teamrol-samenstelling bleek als volgt:

De algemeen directeur was een Groepswerker/Vormer. Een daadkrachtig, gedreven man, dominant en resultaatgericht, maar ook met een sterke hang naar gezamenlijkheid. Het klassieke type van een sportteamaanvoerder. Om hen heen bleek hij een aantal introverten te hebben verzameld met hoge angstscores:

• een Zorgdrager/Plant
• een Zorgdrager/Groepswerker
• een Specialist/Plant
• een Specialist/Monitor en
• een Bedrijfsman/Zorgdrager

Allen scoorden ze hoog op onder meer wantrouwen, solisme en emotionele reactiviteit. Mensen die het best en het meest effectief werken, als ze voor zichzelf een werkterritorium kunnen afbake­nen dat volledig is afgeschermd. Daarbinnen ontwikkelen ze zich tot knappe, maar ongenaakbare specialisten. De teamrol-analyse zette een bewustwording in werking die in korte tijd tot een crisissituatie leidde. Men ging zich realiseren hoe breed de kloven waren die gaapten tussen de onderlinge teamleden. Hoe zeer men aangewezen was op de Groepswerkers-kwaliteiten van de alge­meen directeur, het metselwerk waarop alle uiteinden rustten. Maar tegelijkertijd realiseerde men zich dat een dergelijke con­structie onvermijdelijk was, wilde een dergelijke groep individu­alisten nog enig collectief rendement opbrengen. Het invoeren van een nieuw teamlid, eveneens een Groepswerker/Vormer, werd van de hand gewezen. Het zou de delicate balans tussen de huidige leden alleen maar verwarren en bedreigen. Uiteindelijk besloot men om bewust te kiezen voor de constructie die men tot dan toe onbewust en onbegrepen hanteer­de. De analyse had echter wel een aantal conflicten opgerakeld, oud zeer soms van jaren her. Deze werden -met behulp van mediation- in korte maar diepgaande face-to-face gesprekken uit de wereld geholpen.

De algemeen directeur had zich verzoend met het feit dat er nooit een `natuurlijke' gezamenlijkheid zou ontstaan en dat de prijs voor een afgedwongen gezamenlijkheid te hoog zou zijn. Hij besloot om dan in ieder geval een effectief en toegankelijk bruggenhoofd te zijn.

Top